在产品工作中经常需要与业务部门打交道。但有时候会因为对业务不熟悉从而被业务人员欺瞒这种时候如何防止被业务人员欺骗给自己挖坑呢 面对业务时你是否也经历过以下令人崩溃的事情 需求要的急做出来又说不需要了 业务的需求总是变了又变 投入资源推动上线的新功能才用了两周又改回线下作业 以上种种可能不是因为你的方案设计出现问题而是没有学会如何与业务打交道。
那么应该如何避免陷入众多的业务需求泥潭中呢接下来我们从以下几个方面去聊聊。 像管理供应商样管理业务部门 作为部门我们通常会接受来自公司的多个业务部门的需求这种对多的业务模式如果缺乏管理势必会导致需求的收集和管理混乱。
而同样是对多的业务供应商管理已经发展为非常成熟的套管理方案我们可以通过借鉴供应商管理相关的思路来管理我们的业务需求部门。 建立需求的反馈机制 由于需要对接的业务部门和业务人员太多试想下如果每个业务人员都将需求点对点的反馈至数字化部门那么势必会导致部门需要投入大量的精力去处理这些杂乱的需求而这其中很多都是业务部门内部可以合并或者直接解决的需求。
如果我们制定了更高粒度的统需便需求的对接 业务需求经过汇总后可以将重复或者可以直接解决的需求过滤掉大大减少了无效需求 业务部门内部可以将需求进行重要性评估部门可以以此进行优先级评判 通过改变与需求部门的合作方式我们可以对各部门的需求进行过滤和初步处理从而减少无效的工作投入。
建立定的考核/评定方式 供应商有交期质检的等考核指标对 韩国 whatspp 数据 于需求部门同样需要制定定的考核评定机制便于我们能够更好的平衡各部门之间的需求和资源投入。 端产品经理的能力模型与学习提升 端产品经理面临的第大挑战是如何正确的分析诊断业务问题。
这也是最难的部分产品设计知识对这部分工作基本没有帮助如果想做好业务分析诊断必须具备扎实 查看详情 > 以需求的上线成功率这指标为例部门和部门都提了个需求但是部门的需求最终决定要做且成功上线的数量分别为和那么其最终的需求达成率大概为而部门的需求最终决定要做和成功上线的数量分别为和那么其最终的需求达成率为。
鉴于此部门的开发资源就可以适当的向部门倾斜。 除了上线率这类标准的指标我们也可以参照各自公司的实际情况制定些个性化的指标例如是否上层领导重点关注的需求是否是核心业务部门等等用以协助我们对业务部门的需求进行更好的管理。