所有员工都会根据客观标准接受对其角色的评估；
在不改变职位的情况下以加薪的形式出现职业晋升的前景- 横向移动到另一个级别；
系统的透明度——毫无疑问为什么有些员工的薪酬比其他员工高；
增加动力——员工能够自己决定如何确保收入增长以及应该争取什么等级。
一个清晰可操作的分级体系成为整个公司发展战略的一部分。
然而，除了明显的优点外，还应该记住一些缺点：
实施的复杂性——在转型之前，需要分析公司的组织结构、所有人员问题，这通常意味着该领域专业专家的参与。
高成本源于上一点。最好制定一个有第三方专家参与的评分模型，以避免主观评价，保证系统的最大平衡。
自己的员工可能会对引入新的工资形式产生负面反应。在最坏的情况下，如果大多数员工不同意拟议的评估其有效性的标准，甚至可能会导致积极性下降。
需要确保尽可能轻松地过渡到成绩。随着实际收入下降，受影响的员工将开始向监管机构提出投诉，公司的商业形象可能会受到损害。
实施分级制度的阶段
分级制度的引入应该分阶段进行。
第一阶段：确定基本工作要求
这里会出现困难 - 有必要选择真正重要且同时客观评估且每个人都可以理解的标准。这考虑到了组织的具体情况、每个部门和员工个人所履行的职能。让我们看看这在现实中可能是什么样子。
因此，我们首先确定评估职位的基本指标。这些可能是：
所需技能；
所需知识；
能力；
对公司的价值；
工作的复杂性；
职责范围。
有时，建议将因素分成各个组成部分，以便更深入地分析立场的内容并将它们相互比较。
假设我们的公司规模相对较小 - 员工只有 20 个职位。
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为了评估，我们将重点关注以下指标：
受监管的雇员人数；
官方责任；
所需的独立程度；
经验;
资格水平；
与其他交易对手保持联系的需要；
工作的复杂性；
错误成本（对公司而言）。
一个必要条件是所有职位都可以根据一套 卢森堡电子消费者电子费者电子邮件列表表 选定的标准进行评估，否则职位分级系统从一开始就会存在缺陷。
步骤 2. 设置指标水平
每个因素必须有一个相当长的尺度——只有在这种情况下，清晰的位置分级才是可行的。
划分之间的步骤应该是相同的，并且理想情况下所有这些都使用明显的定量值来表达。例如，让我们在量表上放置 6 个级别，并指定它们为
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第 3 步：评估每个级别
每个等级都会有相应的分数，分数之和就是该等级的最终权重。让我们采用最简单的路线，将步骤设置为 1：
原则上，因子可以有不同的值——也就是说，使用递增因子是可以接受的。有必要从特定公司运作的特殊性出发。最简单的评分类型是我们示例中实施的方法，此时所有因素均按单一量表进行评估，例如 5 分制。
无论一个因素的成本如何计算，都要保证评估的客观性。