跨国公司在该地区的成功很大程度上取决于在全球和本地供应链之间找到适当的平衡，以满足区域和市场层面的消费者需求。这种混合方法融合了全球本地供应链网络，可实现更大程度的定制化；允许跨国公司利用/利用区域基础设施和资产来实现整个网络的效率；需要在区域和市场层面进行协调；并密切关注五个供应链要务：
1. 与业务战略相结合。，必须制定和实施业务战略；专注于通过创收、降低成本和提高资本回报率来增加价值；开发成为创新和竞争差异化源泉的供应链；并通过数据捕获和分析支持迭代战略方法。供应链领导者及其团队参与制定全球战略要务，因此需要不断制定和审查区域战略、网络、基础设施和合作伙伴关系，并支持本地市场执行。
2. 打造供应链灵活性。随着客户参与度的提高、产品发布速度的加快 玻利维亚电邮清单 以及亚太地区“上市”渠道的激增，供应链领导者必须考虑所需的供应链组合；构建流程、人员、资本资产、技术和数据的生态系统；更频繁地审查供应链战略和基础设施并保持开放的选择；使用规划工具快速解决并为中长期规划提供信息；并不断优化供应链权衡。
3. 利用横向协作快速扩展供应链能力、规模和成本效益。欧洲和美国成功的点对点和多对多协作努力向我们表明，尽管现有的履行和物流执行系统和流程通常不支持协作，但其好处包括优化运输、降低库存、避免资本和最大限度地减少碳排放。
4. 依靠准确的数据。通过明确定义对业务重要的指标和输出并通过数据可视化传达这些指标，数据使在亚太地区开展业务的跨国公司能够将其知识转化为基于事实的决策。例如，这使他们能够主动探索需求数据的差异，并利用它细分到每个分散的亚太市场，了解每个市场的客户购买行为，并选择适当的分销模式（例如，从集中位置直接分销给客户，通过每个市场的分销商等），同时考虑可扩展性。对于已经在亚太地区开展业务的公司来说，不断变化的需求状况和日益分散的消费者群体使得“供应链网络更新”特别可行，因为市场瞬息万变。
5. 建立新的供应链能力。亚太地区的独特需求要求新的供应链能力。我们建议跨国供应链领导者参与并影响其组织内的高层，投资培训并衡量投资回报率，并利用与供应商的战略合作伙伴关系来解决人才和资源缺口。过去的供应链能力（规划、交付、采购和绩效管理）正迅速与产品开发和发布体验、客户体验管理、合作伙伴关系管理以及业务分析和智能的要求相结合。