尽管卡夫上个月召回了 Blue Box，但这家食品巨头仍宣布将与亨氏合并，从而使卡夫亨氏公司成为全球第五大食品和饮料公司、美国第三大食品和饮料公司。
但一些分析师认为，风险缓解的成效还有待衡量。
两家公司将于 2015 年下半年开始合作，这将给供应 伯利兹电子邮件列表 链带来挑战。卡夫最近经历了一些坎坷，包括 2012 年与其全球零食合作伙伴 Mondelez Inc. 的分手（导致该公司的业务仅限于加拿大和美国）；12 月首席执行官离职；以及最近的召回事件。
分析人士表示，考虑到过去的记录，合并完成后，卡夫可能被迫在采购决策中退居次要地位。
供应商管理解决方案提供商 Ivalua 的首席执行官 Dan Amzallag 是供应链和食品服务行业领域的资深人士，拥有 15 年从业经验。供应链管理询问，处于并购活动中的公司如何减轻由此带来的额外风险？具体来说，卡夫/亨氏能否保持更强的韧性？以下是他的回答：
• 收购可以分解为两个目标：1）拆分被收购公司并出售其部分业务，或 2）利用收购的组成部分使新实体比以前更强大。据我了解，负责此次并购的 PE 公司和伯克希尔哈撒韦公司想要实现第二个目标。
• 执行合并以改善两家公司的一部分是确定哪些部分重叠以及如何协调这些部分（抛弃重复的组织、分析支持双方运营的基础设施和技术、扩大更好的供应商合同并关闭其他合同等）。现代的任何并购活动都需要围绕这一点进行大量的分析和规划，我相信这是尽职调查的关键部分。
• 上述问题在于执行。规划要加强哪些供应商合同以及要放弃哪些供应商合同通常是从“买方”的角度进行的，无法考虑到供应商的角度。因此，这是最大的风险。在重新谈判时，供应商可能有其他想法。
• 我自己在并购执行方面的经验是，在执行时，最周密的计划也是最先被破坏的。客户看到了与新合并公司重新谈判的机会，供应商不愿合并合同，员工和工厂需要更长的时间来重组——这些是必须减轻的主要风险。
• 过于僵化或高度定制的架构可能会带来巨大挑战。尤其是在食品行业，潜在的合并面临着围绕供应商信息的令人眼花缭乱的技术、数据标准和基础设施的挑战。这对该行业具有独特的影响，因为食品安全等问题对供应商有效沟通和协作的能力构成了高度风险。